從香港到紐約曼哈頓，一股來自中國的餐飲新勢力正悄然改寫全球街頭風景。以瑞幸咖啡為首的中國品牌，憑藉其獨特的商業模式，迅速在全球各地嶄露頭角，挑戰著星巴克等傳統國際巨頭。
根據Media+ONE特派員的觀察，在香港中環工作的Zoey，自瑞幸咖啡進駐後，便捨棄了星巴克。她每天透過瑞幸App點餐，再下樓取咖啡，方便快捷且價格實惠。相較於星巴克中杯拿鐵動輒四十多港元，瑞幸新客戶首杯僅需15.9港元，後續優惠價也鮮少超過20港元。
瑞幸咖啡的海外擴張步伐相當積極。2023年進軍新加坡後，2024年底在香港一口氣開設五家分店，2025年中已成功進駐香港中環與紐約曼哈頓等核心商業區，截至2025年底，香港店面數更突破20家。這家曾因財務造假醜聞而在美股退市的公司，如今展現出驚人的復甦與擴張能力。
瑞幸並非孤例。蜜雪冰城已在全球十多個國家開設近五千家海外分店；霸王茶姬在中國以外的店面也超過兩百家，主要集中在馬來西亞。這些中國品牌不僅為消費者帶來更低的價格、更快的服務與多元選擇，同時也對當地商家和監管機構帶來新的挑戰：本地小店面臨價格戰的生存壓力，勞工與環保標準是否會因此降低，都成為各界關注的焦點。
在香港北角電氣道，瑞幸咖啡與星巴克比鄰而居，僅一條街之隔，咖啡價格便從38港元降至15.9港元（新客戶價）。中環中心原有的星巴克更在數月前關閉，改由中國大陸茶飲品牌霸王茶姬進駐，工作日午餐時間門口大排長龍的景象，讓人難以想像這裡曾是星巴克的綠色招牌。
這些在中國境內歷經白熱化競爭而成長的品牌，正以低價、高效能與數位化營運模式，重新塑造全球的消費面貌。這些變化對於這些新興的中國品牌及其長期雄踞市場的國際競爭者而言，都意味著前所未有的機遇與挑戰。
瑞幸的海外戰略始於疫情後的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡開設首批試營運分店，主打「外賣式小店」模式，以App點餐、顧客自取為核心流程。截至2025年3月，新加坡分店已超過五十家，並以此作為東南亞總部，預計在未來三到五年內向周邊市場擴張。
在新加坡成功試驗水溫後，瑞幸迅速將此模式複製到更多市場。自2025年起，公司將東南亞與美國列為重點擴張區域，並以合資方式進入馬來西亞市場，由新加坡團隊統籌區域營運。對於瑞幸而言，拓展海外市場是勢在必行的一步。根據其官方財報，2024年瑞幸在中國大陸的店面已超過2.2萬家。管理階層多次坦言，國內一二線城市店面密度已近飽和，新增空間更多來自二三線城市與海外市場。
中經傳媒智庫專家張書樂表示，新中式茶飲（包含咖啡）整體都在加速出海，「瑞幸僅是其中一朵浪花」。在國內幾乎「全面覆蓋」的情況下，透過海外市場尋求增量，提高用戶規模上限，是必然的發展路徑。他指出，咖啡在海外的接受度遠高於其他新式茶飲，加上瑞幸高度數位化的「外賣式分店」模式，其海外擴張速度與力道可能將遠超越傳統品牌。
美國市場被瑞幸視為「在星巴克老家正面交鋒」的試煉場。在紐約曼哈頓工作十五年的軟體工程師李海，今年初返鄉過年時首次品嚐瑞幸咖啡。數月後，他在TikTok上看到瑞幸在曼哈頓開店的影片，特意前往百老匯的分店，以1.99美元買了一杯冰咖啡。李海形容，這杯咖啡「和星巴克沒什麼區別，甚至選擇更多」，他認為紐約人透過中國開發的社交應用程式，看到另一家中國咖啡品牌在紐約開店的短影片，然後前往消費，這讓他感到有些超現實。
2025年6月30日，瑞幸咖啡正式進軍曼哈頓，同日開設兩家「Grab-n-Go」外帶店。儘管其標價與星巴克相近（約3至6.5美元），但憑藉「首杯1.99美元」及持續的App優惠券攻勢，疊加無收銀員的高效模式，其實際到手價極具競爭力。分店還特別推出樹莓冷萃及貝果等在地化新品。
瑞幸在香港的布局同樣積極。2024年12月28日，瑞幸在尖沙咀、旺角及沙田等核心區域同時開設五家分店試營運。僅十個月後，全港店面已突破20家，迅速覆蓋港九新界。公司將香港定位為連接國際的「展示櫥窗」，旨在高租金、高人力成本的環境下驗證其「大陸模式」，並藉此提升品牌在國際遊客間的知名度。
然而，相較於瑞幸在中國大陸近3萬家的店面規模，其海外店面總數目前仍不足總數的1%。張書樂認為，這種「國內白熱化競爭練兵，海外市場追求規模成長」的路徑，與蜜雪冰城等其他新中式茶飲品牌高度相似：在國內透過極致的店面密度和價格競爭，將營運鏈條壓縮到極致，再將成熟的供應鏈、數位化系統和店面模型打包輸出到海外。
這些擴張數據背後，專家對瑞幸的全球潛力有更深層次的判斷。香港大學經管學院市場學副教授賈軾指出，與其探討「美國消費者願不願意購買一家中國公司的咖啡」，不如思考「人們是否在意CP值」。他認為，在當前經濟環境下，全世界的消費者都更加重視「CP值」，而且獲得折扣本身就能帶來一種「遊戲化」的愉悅感，這在全球消費者中都能引起共鳴。
賈軾進一步分析，瑞幸瓜分星巴克海外市佔率的關鍵，在於能以更高效率、更薄利潤維持複雜的日常優惠策略。加上年輕一代偏愛「在路上」的消費場景，相較於固守「第三空間」的傳統品牌，瑞幸這種高效模式更有機會搶佔市場增長空間。
瑞幸與星巴克在全球的競爭才剛開始，但在中國市場早已進入白熱化階段。2017年成立於廈門的瑞幸，曾以「中國版星巴克」之姿，兩年內狂開4500家分店，並於2019年登上納斯達克，市值一度逼近百億美元。然而，其高速擴張因2020年4月自曝虛增3億美元營收而崩塌：隨即遭美國證監會罰款1.8億美元、納斯達克強制退市，並申請破產保護，一度命懸旦夕。
資本與治理重組成為瑞幸的轉捩點。2020年起，原管理階層大幅換血，大鉦資本等機構入主，並於2022年在美國完成債務重整。這場「翻身戰」成效顯著：2023年營收同比增長87.3%至249億人民幣；截至2024年底，店面數近3萬家（包含聯營），規模約是星巴克中國的兩倍以上，穩居中國最大咖啡連鎖。儘管星巴克仍以全球超過4萬家店面保持總量優勢，但瑞幸已成為增長最快的挑戰者。
這場逆襲最直接體現在價格與通路策略上。瑞幸透過9.9人民幣促銷將單杯價格壓縮至星巴克的三分之一，但張書樂指出，其核心競爭力並非單純低價，而是「便利性與快速推陳出新」。透過高密度的小店面網絡，瑞幸極大縮短了消費者的物理距離；同時，生椰拿鐵、醬香拿鐵等頻繁推出的新品，成功將咖啡轉化為年輕人的日常飲料，挖掘出龐大的新增市場，也為其未來的海外在地化策略提供了發展潛力。
賈軾則從消費者角度解析了瑞幸崛起的環境。他指出，咖啡對中國人而言仍是相對新興的飲品，中國消費者幾千年來主要喝的是茶等熱飲；有調查顯示，許多中國消費者想喝咖啡，卻不喜歡傳統咖啡的苦味，咖啡更多是一種身份象徵。這種矛盾，恰好為生椰拿鐵、醬香拿鐵等「更像熱牛奶」的新品打開了空間——對傳統咖啡愛好者而言不夠「純粹」，對中國大眾而言卻「正合胃口」。
瑞幸規模化後，迅速開始整合上游供應鏈，從巴西等國自行採購咖啡豆。事實上，根據瑞幸官方說法，其咖啡豆採購規模約佔中國進口咖啡豆總量的40%，可節省約5%至10%的成本；自建烘焙廠又可節省10%至20%的成本，持續放大相對於星巴克的價格優勢。星巴克賴以成名的「第三空間」概念也受到動搖。星巴克依託200至300平方公尺的大店面，出售的是介於家庭與辦公室之間的社交空間。但賈軾指出，在中國，實際在店內喝掉的咖啡可能不到四分之一，四分之三以上是在辦公室、路上或家中完成。而瑞幸98%的店面面積只有60至80平方公尺，主打外帶與自取，因此更有優勢：店鋪可以鋪得更密、離辦公大樓更近，消費者走到大廳就能拿到咖啡，「有效距離」被極大壓縮。當大部分消費已經脫離店面空間，「第三空間」的溢價效益反而成了負擔——既昂貴又遙遠。
技術則是世代差異更直接的體現。瑞幸從一開始就被設計成「App+小店」的數位化模型，所有訂單透過手機完成，店面只負責製作與交付，透過演算法預測銷量、優化備貨與人力排班。其實星巴克也並非科技領域的生手，其客戶管理系統CRM和會員體系在全球都堪稱業界典範，可以追蹤消費記錄並推送個人化優惠。賈軾強調，瑞幸在此基礎上更進一步——例如用攝影機監控員工洗手次數，用數據和罰則機制加速培訓，讓新人在兩天內即可就職。
在許多西方觀察者眼中，這種做法幾近「冷酷無情」，但在中國高度競爭、以效率為王的零售環境中，它提供了一條極快的反饋迴路，促使分店迅速達標。這背後是一種「世代鴻溝」：就像孩子和父母使用完全不同的設備和應用程式，由於技術快速迭代，同一行業不同公司之間的「世代差異」也越來越明顯。賈軾認為，瑞幸作為2017年後誕生的公司，天生嵌入的是行動互聯網與大數據時代的思維，而星巴克則是在20世紀末、Web1.0時代完成擴張的企業，它向數位化過渡時，必須背負龐大的既有店面網絡和組織慣性。前者天然以「手機是第一入口」來設計產品和顧客流向，後者則要把原本圍繞「第三空間」搭建的系統，一層層拆開重塑。
在產品端同樣體現了這種世代差異。瑞幸以每週1至2款的速度推陳出新，去年瑞幸推出119款新品，過去幾年出現了生椰拿鐵、醬香拿鐵這樣的超級熱銷品。這些產品既滿足了年輕人追求「好喝+好玩」的需求，又高度適配社交媒體傳播節奏。星巴克在美國市場也有南瓜拿鐵等「季節性網路爆紅款」，但在中國市場，整體上對「在地口味」的嘗試遠不如瑞幸密集和成功。
若要在一個時間點上標記「中國品牌出海」的分界點，2023年或許是最明顯的一條線。疫情三年讓全球供應鏈重新洗牌，當2022年底海外需求率先復甦，而中國國內需求復甦不如預期時，一批在本土市場競爭激烈到極致的企業，開始將目光投向海外市場。這一次走出去的，不再只是服裝、家具、家電等代工產品，而是新能源汽車、光伏產品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新興消費品牌。
相較於瑞幸，蜜雪冰城出海更早且氣勢更盛：2018年起步，目前已在12個國家開設逾4700家店面，遍布東南亞與東亞。緊隨其後的霸王茶姬，在2025年10月於馬來西亞連開旗艦店，當地店面突破200家，第二季度海外銷售總額同比激增77.4%。這些品牌在東南亞成功複製了中國境內「高密度、極致CP值、數位化營運」的模式，透過佔領商場與交通樞紐，迅速建立了品牌知名度。
這些品牌的共同點首先是規模優勢。賈軾指出，絕大多數中國製造企業的確擁有規模優勢，「生產規模龐大，從而攤薄了成本」，這讓「以價值和CP值為核心」的戰略對中國品牌更可行、門檻更低，對其他國家品牌則難以複製。第二個共同點是「內捲優勢」。這些企業在中國市場經歷了地獄般的競爭：咖啡「賽道」有瑞幸、庫迪、幸運咖的價格戰，新茶飲有喜茶、奈雪、蜜雪的店面密度戰。在這種極端環境中存活下來的參與者，無不具備極致的成本控制、數位化營運與供應鏈整合能力。當這套完善的體系向海外輸出，便能以價格、效率與速度重塑當地市場規則。
但賈軾同時強調，「那些真正走出來、做出成績的中國品牌，遠遠不只是靠『規模』」，更重要的是技術能力、產品力與行銷能力在多個層面上「一起成熟」了。
疫情後的幾年裡，中國消費品牌在全球的存在感迅速增強，但「出海」並不只是順風遠航，更像是一艘巨輪駛入擁擠港口：一邊搶奪市場版圖，一邊引起既有市場參與者的衝突。例如，截至2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家店面，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在一些城市被視為「街景改寫」。
其中的心態很微妙，例如僅在新加坡就有近200家來自中國的餐飲和飲品品牌店面密集開業，導致本地餐飲企業關店數攀升，2024年前九個月平均每月有約274家餐飲企業倒閉。媒體報導中，部分本地業者抱怨「租金和客流被大品牌耗盡」，在社交媒體上出現「被中國品牌包圍」的情緒；一些消費者則對店面主要使用普通話、忽視馬來裔和印度裔客群感到隔閡，認為這種「複製擴張模式」削弱了城市原有的多元文化風貌。
在香港，來自中國大陸的茶飲、咖啡與連鎖小吃同樣在核心商圈快速佈局據點，加上旅遊結構變化，引發對「店面同質化」、「小店被排擠」的擔憂。雖然這種情緒沒有演化為政策壁壘，卻在輿論層面形成一種潛在的緊張關係：在「便宜、好喝」的讚美背後，是對街區記憶被改寫、本土品牌被迫退場的潛在憂慮。商業領域的質疑隨之而來：這種以低價換市場的「極致中國模式」能否在海外持續？投資研究機構Bernstein Research分析指出，瑞幸紐約店面面臨高昂成本——僅中城店面月租金即達1.5萬美元，人力成本超6.6萬美元。在初期高額折扣下，單店恐處於虧損狀態。
這引發了更深層的擔憂：這些品牌雖將中國供應鏈的極致效率推向全球，卻也可能將「不惜成本搶佔市佔率」的負面溢出效應帶入國際市場，以短期虧損換取長期壟斷的策略，正面臨永續經營的考驗。賈軾將這些負面情緒與1980年代日本企業在美受挫相對照：彼時日本是美國盟友，但消費電子品牌遭遇激烈抵制與敵意。後來透過在美設廠與在地化行銷，部分品牌逐步被視為「美國市場的一部分」。中國企業今天面臨類似的長期博弈：需應對更強烈的反貿易情緒，也要在本地生產、合作夥伴與溝通策略上拿出更聰明的布局。賈軾進一步分析，現實中的貿易政策往往被地緣政治、國內政治與民族主義驅動，與其說「反中」，不如說「反全球化」。在這樣的環境裡，中國企業難免受傷。他補充道：「關稅和貿易壁壘短期內確實會讓中國企業『很痛』，但更激烈的競爭會倒逼企業在同樣或更低價格下做出更好的產品，長期反而可能活得更好。這與經典經濟學理論相符：人為抑制競爭恐將削弱本國產業，長期看『得不償失』。」
Media+ONE特派員報導
